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    发布时间:2019-05-24 丨 阅读次数:158

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      为了承接公司在愿景和战略上的纵深,小猪于5月17日启动了全新的品牌升级计划,包括全新的品牌主张及Logo、品牌视觉系统、品牌吉祥物、品牌代言人等等。这是在时隔1年后,小猪又一次在品牌建设上的“大动作”;也是在成立的7年中,小猪首次将品牌战略升级为核心大略。

      从“民宿短租,就找小猪”到“酒店之外,就住小猪”,从黄子韬到邓伦,品牌升级当然不止是换个口号或代言人这样简单。在小猪CEO陈驰看来,公司做品牌的愿景,是希望广开品牌知名度,向消费者展示小猪的差异、调性和温度,而不仅仅是短期内获取流量的噱头。

      更重要的是,对企业来说,品牌战略是企业战略的投射和延伸,每一次的品牌升级都事关着企业未来的战略布局。那么在此次小猪品牌战略深化的背后,还藏着哪些深意呢?

      就在十几天前,共享经济鼻祖之一的Uber在纽交所挂牌上市,成为自2014年阿里巴巴上市以来美国规模最大的IPO。但紧随其后的,是一轮股价的暴跌,连带其最大股东软银集团的股价也随之下跌。有文章指出,仍未盈利的Uber尚不具备成熟稳定的增长模型及持续的高投资回报率,存在一定的发展隐患。

      更早之前,Lyft的上市及破发也反映出类似的问题。对此,有不少分析人士认为,这将对接下来的独角兽上市,尤其是共享业态下的创业企业上市带来一定的压力。但资本的趋于理性,也在传递一个更加明确的信号:投资者不再那么迷信美好故事或概念包装,实打实的盈利和持续增长才是核心指标。

      相比网约车行业资本的急切,共享住宿领域的气氛要平和许多。打从一开始,大多数人都不约而同地为民宿行业打上了“慢”的标签;或许也正是由此,人们对民宿行业发展的期待,似乎也有着更多的耐心。

      有学者曾提出过这样的说法,对于独角兽企业而言,如果其在6-10年内不能上市,就基本上没有机会能够成为行业里的佼佼者。但在民宿预订领域,处于第一梯队的独角兽企业——小猪、途家、Airbnb(爱彼迎),分别已经成立7年、8年、11年,但目前三者均未上市。某种程度上来说,这种独属于民宿行业发展的节奏,反倒助其顺利避开了这一轮“上市即破发”的风险,并且为其提供了更多做好充足准备再上市的时间。

      而今年以来,三家企业均在不同场合表达过上市的意愿。很显然,在上市目标的督促下,三者之间的这一轮竞争将会更加激烈。对此,有业内人士向TBO表示,这一时期头部企业竞争的差异化并不大,最终比拼的是企业思维转变、组织调整及打造创新闭环的速度和效率。

      事实上,这也是小猪此次决定下决心做品牌升级的原因。未来房源能够最大限度地被利用和被分享,需要依托更为强大的互联网协作能力;共享住宿领域也需要产业互联网化的深度渗透。“在商业模式的跃迁中,平台模式是最早期的形式。简单以纯平台模式的双边交易作为主要盈利点的短租业务,未来很难支撑公司的长远发展”。陈驰认为,“平台+”是互联网下半场的创业者们都要面临的问题。

      一方面,在网络效益之外,平台对品质的控制有着先天的劣势。据小猪联合创始人兼COO王连涛介绍,从介入全方位基础设施建设的B端赋能开始,小猪已经不再是纯平台的角色,而是在基于协同网络的建设搭建配套服务体系。上下游服务的打通以及揽租公社业务的逐步成熟,将为平台提供交易场所之外的产业互联网战略支撑点。陈驰也补充介绍,接下来,小猪将围绕平台主干业务做更多“加法”,从纯线上走向线下,与产业链加强资本互动。

      另一方面,为了迎合消费者个性化、多样化的住宿需求,小猪也需要在C端和B端进行相应的业务拓展,这也是“平台+”的根本动力之一。王连涛透露,小猪下一步将在上海、重庆、成都、西安等地试点建立服务站,为用户提供行李寄运、接送机等地面服务。

      而在“平台+”的背后,小猪也将其定位从“共享住宿者”转变为“品质化的特色住宿提供者”。根据小猪提供的数据,其全球业务量在过去两年实现9倍增长,其中海外业务和乡村业务分别在2018年达到7倍和5倍的增速。这种现实的房源增量变化,也使得小猪品类边界的拓展成为一种必然。

      与此同时,在小猪目前超过80万间的房源中,已经涵盖了乡村民宿、景区客栈、度假别墅等几乎所有的非标住宿全品类,同时也包含树屋、木屋、花房等极具特色的住宿方式。供给端的复杂多样也需要小猪在房源运营的思路上做出相应的调整。对此,陈驰表示,特色住宿是比共享住宿边界更广的概念,同时也能够传递小猪平台多元场景住宿供给的覆盖,因而平台定位的调整也成为了小猪自我迭代下的顺理成章的战略升级。

      而战略方向的升级也带来了品牌的升级——只有当企业战略发生本质的变化时,品牌才有升级的基础。

      另外,随着业务体量的扩大,小猪也对其用户增长有了更高的要求。这也意味着小猪需要走出垂直领域内的私域流量,通过进入大众空间来使其天花板更高。而对于此次的品牌升级,小猪也表示出了相当的决心。据陈驰介绍,目前公司最主要的投入在两方面,一块是互联网+基础设施的闭环打造,另一块就是品牌打造上的持续性投入。

      除了企业战略调整的动因,小猪选择从品牌战略入手,也与其在品牌端先前积累的优势有关。

      在艾媒咨询发布的《2018上半年中国在线短租行业监测报告》显示,在线短租APP的用户认知度排名中,小猪短租位居首位。这给了小猪CMO宋旭昌更大的信心,在已有品牌认知优势的基础上,宋旭昌希望新一轮的品牌升级可以将小猪的特色住宿打造成一张文化名片,在行业还未出现绝对霸主之前抢占更多的品牌红利。

      品牌升级的核心,在于自身气质的修炼。虽然顶着“Airbnb中国学徒”的角色定位起家,但在发展过程中,小猪则是在C2C的模式中走出了一条更“重”的本土化成长路径。而在王连涛看来,不是小猪变“重”了,而是短租业务本身就很“重”。

      与其他共享经济的细分业态不同,共享短租并不是一个可以快速催熟的市场。一方面,短租房源分散在个人房东手上,很难快速形成集中度;另外,用户使用短租服务的心理门槛较高,几大共享短租的主要玩家至今仍未完成充分的用户教育;最关键的是,共享短租的需求频次低、个性化诉求强,因而导致交易成本高、确定性低、服务交易的链条也相对较长,由此对精准匹配双方需求、负责双边交易的平台提出了更高的要求。

      “但‘重’是必须要去做的,只是你需要选择到底是做重资产、重运营或是重服务等等。”为了提升房东参与共享住宿的意愿,小猪选择在服务上越来越重,通过全方位的房东服务体系及底层服务链的搭建,降低房东介入的成本和提高运转效率,增强供给端的活力,进而带动需求端的消费意愿。

      事实上,小猪成立以来所经历的几次有关品牌标识的调整,都与这套服务体系的搭建有着密不可分的关系。

      在房源拓展渐上轨道、解决征信问题及正式开始发力服务链建设不久后,小猪选择去掉原品牌名称中“短租”的尾巴,同时将slogan由“有人情味的住宿”升级为“居住自由主义”。彼时,陈驰曾在内部信中提到,基于对未来住宿提供者和服务者去中心化的运作方式的判断,整个交易市场将在平台赋能的基础上变得更加灵活及自由。小猪希望创造更加广泛的连接,为资源的更自由配给提供可能——这是居住自由主义的由来之一。

      在此基础上,小猪补充提出了“民宿短租,就找小猪”的品牌主张。在这一阶段,小猪开始将此前零碎的服务流程进行标准化和系统化的改造,并采用众包的模式推出一站式短租经营解决方案“揽租公社”,扩大小猪共享服务网络的边界。随后平台上的个体自主性和群体协同力量得到进一步提升——平台管家的单月订单量不断增加,在平台上采购经营用品的房东数量也在持续上升。基于平台体系的初步成熟,小猪希望可以从B、C两端降低参与共享住宿的门槛。

      接下来,为了匹配消费者对品质住宿的需求,小猪也对平台配套服务的质量提出了更高要求。在安全方面,小猪成立了相应的安全委员会,定期针对房源进行安全排查;在家居智能化方面,小猪的在线商城也推出了精选智能家电等产品,帮助房东提升消费者体验品质。而在定位为品质化的特色住宿提供者之后,小猪需要通过差异化定位丰富品牌形象,并且通过品牌的生活化和符号化树立卖点,逐步提升品牌认知度。由此,小猪选择将原品牌主张升级为此番发布的“酒店之外,就住小猪”。

      除此之外,小猪还将品牌原本抽象化的猪鼻子标识更改为更加直观的小猪形象,这也为今后人格化的品牌营销打下了基础;同时,品牌视觉的整体色调也被重新调整为小猪独有的“亲和粉”,宋旭昌表示希望通过颜色的变化与年轻一代产生更多的互动,产生更多的交流。事实上,这是小猪在成立7年来第一次在视觉系统上进行演化和创新。宋旭昌告诉TBO,小猪此次对此前落后于时代审美的品牌审美进行升级,不仅仅是为了迎合消费者年轻化的趋势,也是希望让小猪更好地融入新的消费时代,让品牌更加年轻化。

      除了自身气质的修炼,品牌外部与消费者的沟通同样重要。目前,小猪正在面向全球征集新的品牌吉祥物的昵称;启用顶流艺人邓伦代言,也可以通过更高频次的品牌展示和营销互动,来加深消费者对品牌的认知。

      值得一提的是,据王连涛透露,小猪短租与成都相关政府部门合作的第一个旧城区物业改造项目将在今年暑期交付,届时该项目将被赋予一个专门的品牌。

      关于旧城区物业改造的项目,小猪表示并不会考虑持有物业,而是采用长期租赁等方式运营。有业内人士分析称,此举或可看作是小猪对自营业务的一次深入探索。另外,小猪方面透露,其托管业务目前也已在五个城市相继落地。

      无论是否为了上市而准备,可以肯定的是,各家都在寻找业务拓展和增长的新支点。

      从Airbnb的动作来看,2018年9月,推出Airbnb for Work板块,并于2019年1月收购会议空间租赁公司2018年11月,推出了名为Backyard的新产品,将业务拓展至房屋建设;今年2月,宣布任命其全球交通业务的负责人,业内推测其出行业务的落地或将加速;2019年3月,逐步收购酒店预订网站HotelTonight等等。

      从途家的动作来看,在完成之前一轮的并购扩张后,其声称要在今年实现海外业务增长超过30倍,加大东南亚市场11个地区的扩张,并相应地完善其海外预订平台;同时,途家自营也加快了布局节奏。

      相对于Airbnb和途家的声量,小猪对新业务的探索显得更为低调。但按照陈驰的想法,做赋能是需要过程的,到了一定阶段自然会起来,小猪要找到的是属于自己的节奏。“焦虑从本质上来说来自于求快,或者说来自于把生命看得太短。”

      举例来看,在海外业务的拓展上,小猪没有采取类似途家在海外设置办公室的方式,而是通过与第三方合作来解决接入问题。对此,陈驰在接受采访时提到,海外市场相对复杂,小猪所建立的生态闭环很难在短期内落地推广;从供应链的角度来看,陈驰认为目前的小猪在海外市场首先要借助外力来确保最基本的房源品控。再比如,对于Airbnb推出的“体验”(experience)产品,陈驰也表示,小猪在短期内不会考虑。

      而摆在三个共享短租独角兽面前的,还有个共同的苦恼——监管压力及安全问题。虽然国内有关部门正在放宽对共享住宿的管制并制定相关规范表以重视,但本质上还是要“靠政策吃饭”。此外,必须承认的是,从Airbnb的经历来看,海外不少城市也在采取相应措施对短租运营加强监管;加上Airbnb在海外的强势地位,国内共享住宿玩家的出海之路也很难在短期内取得突破性的成果。

      对几个头部玩家而言,从模式做重的那一刻开始,共享住宿就变成了一门更为复杂的生意。更难的是,面对这种复杂,并没有成功的先例可供参考。对此,有投资人表示,这一轮的竞争比拼的不是谁的花样更多,而是谁能稳扎稳打地实现核心业务的深耕及盈利。

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